本文讲解关于海底捞“名利双收”，不断“整活”背后，是一线创新活力的进一步释放和一些海底捞疫情发工资不的相关题，希望能帮助到大家。
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疫情期间遭遇关店亏损的海底捞，今年上半年可谓创造了商业奇迹。上半年净利润接近2019年全年净利润。
8月29日，海底捞公布了截至2023年6月30日的中期业绩。今年上半年，海底捞实现营收16亿元，较去年同期增长246%；净利润为2259亿元，去年同期为亏损267亿元。
而这距离海底捞宣布关闭约300家门店还不到两年。2021年底，在抄底和疫情反复的双重压力下，海底捞宣布关闭部分门店，并启动“啄木鸟计划”，改革内部管理和考核，改善经营状况。在此期间，一手创建海底捞商业帝国的张勇也将CEO的接力棒交给了杨丽娟。
如今，海底捞终于摆脱了亏损的泥潭。对于实现逆境逆转的原因，杨丽娟给出了围绕“行业”和“人”两个方面的原因“今年上半年客流明显恢复，我们必须保持冷静，用更高更严的标准。”标准为客户带来高品质的服务；我们拥有一支战斗力强、执行力强的团队，一切业绩的改变、体验的提升，实际上都是由每一位海底捞员工、每一位一线服务员、每一位员工来实施的。一个商店经理。”
将自己从海底“捞”出来后，这家火锅巨头的内外信心正在不断增强，海底捞的创业精神也在不断升华。——在一系列组织架构优化和精细化门店管理的支撑下，全体员工“爱折腾”的“敢折腾、能折腾”的拼搏精神和创造力开始得到最大程度的发挥。
业绩回暖，热搜频出
为了扭转逆境，海底捞主要做了两件事合理开店、延伸服务和产品。
海底捞此前遭遇的最大危机，就是抄底误判导致的快速扩张策略造成的。2021年，海底捞关闭260家餐厅，32家餐厅暂时歇业休息。2022年，海底捞将再关闭50家经营业绩不佳的餐厅。现在，海底捞在开店方面更加谨慎。截至2023年上半年，海底捞共经营海底捞餐厅1382家，门店数量较去年同期仅净增50家。
海底捞在2023年6月的股东大会上透露，海底捞对门店重启和扩张保持“谨慎+乐观”的态度。通过计算整个运营、管理等各方面的成本，将人员和资金结合起来。准备金由公司统一安排。
随着门店优化和效率提升，海底捞各项经营水平显着提升。今年上半年，海底捞餐厅客流开始恢复，累计接待顾客超过17亿人次；整体翻台率回升至33次/日，同店翻台率为35次/日；堂食恢复时，外卖业务实现收入47亿元，同比增长52%；原材料和消耗品成本从2022年上半年的427%下降到2023年同期的407%。
但“触底反弹”并不是海底捞今年的全部标签。过去，海底捞一直以生日祝福、美甲等周到服务而闻名。目前，海底捞仍在尽力提升门店氛围，吸引年轻消费者，包括音乐会结束后利用免费巴士吸引顾客；在商店内安排音乐会“分场”；与务联合推出“幸福”“冰冻玫瑰”走红茶饮圈后，海底捞也紧跟热度，为消费者只要自带玫瑰花进店免费提供透明杯子和冰块；在夜市摆摊试点，洗头等创新服务也多次登上热搜榜。
今年8月，海底捞还在深圳卓越店开设了全国首家海底捞牛肉工坊。新鲜牛肉4小时内送达店内，主打系列新品，每头牛可供10人食用。
看得出来，海底捞在营销和场景拓展上不断忙碌，他们希望能在消费复苏的大潮中分得一杯羹。与此同时，海底捞也在不断向外界传达其“踏踏实实做事”的经营理念。从生日服务到美甲、演唱会，再到“招人”，再到摆摊、洗头，不断为消费者提供情感价值。并深化“只要消费者想不到的，海底捞就做不到”的心态。
大胆下放决策权
“我们之前就犯过一个错误，以前因为生意很好，所以总是受到国外快餐连锁品牌的影响。对于连锁餐饮企业的规范化，虽然我没有总结得很好，但我会迎合到。”行为方面。”
这是张勇在不久前的海底捞股东大会上对参加海底捞股东大会的股东说的话。长期以来，“标准化扩张”被海底捞视为实现规模化的必由之路。——海底捞花了20年时间才建成前100家门店，而截至2023年上半年，海底捞门店数量已经达到1382家。
但张勇坦言，在店面装修和食品创新方面，店内的一些个性化服务往往会因为运营成本、标准化、食品安全等因素而受到。但他表示，今年年初，海底捞调整了产品上架和下架权限，店长和区域可以根据本地化需求调整菜单。
经过多次调整，海底捞开始改变管理模式。今年上半年海底捞一个明显的变化是，海底捞开始推动区域体制改革，直接下放决策权，让各区域在产品和运营上进行更多本土化、个性化的尝试。
财报显示，目前海底捞各门店区域管理半径较小，负责19个区域教练。此外，由绩效团队和食品安全健康等专职职能部门对员工进行独立的绩效考核，保证裁判员、教练员、运动员的三角结构。
在区域体制改革下，海底捞不再在全国范围内采用同一套标准化产品和服务模板，而是平衡不同区域的增长和风险，赋予每个区域更高的经营自由度。总部职能部门将为海底捞区域市场赋能，提供各类针对性解决方案，帮助区域个性化创新快速落地。这也意味着海底捞正在以组织改革的形式进一步鼓励内部创新。
新机制下，区域教练可以根据区域特点，如商圈情况、门店自身预算、区域成本效益等，行使更多主导权，从而赋予区域更大的自主权。深入洞察市场，紧密把握市场。客户需求。比如，从今年年初开始，海底捞就下放了产品上架和下架的权限。门店经理和区域教练可以根据当地需求调整产品和服务。
组织架构的调整也让门店个性化服务的落地变得更加容易，海底捞在产品端的个性化、地域化属性开始凸显。财报显示，海底捞上半年推出9款新品，推出北京冰糖葫芦、糖人、苏州小龙虾炒饭、火锅生蚝等区域特色产品多达143种。在广东。
通过一系列的内部调整，海底捞在提供更加个性化的服务的同时，也在不断巩固自己“火锅第一大哥”的地位。
近年来，国内餐饮行业日新月异，消费者需求日益多元化，火锅品牌竞争日趋激烈。近十几年来，海底捞一直是中国餐饮业的一个样本。其各种服务“神话”产生了强大的吸引力，但另一方面也提高了顾客惊喜感和满足感的门槛。
换句话说，员工越来越难以置身于流程之外，让顾客在海底捞有意想不到的体验。在此情况下，今天区域改革驱动的一系列创新有效弥补了这一不足。
“爱折腾、敢折腾、会折腾”属性的进一步释放
“优化组织架构”、“精细化门店管理”只是表象。背后的另一个原因是，海底捞更加注重释放一线创新活力，倾听消费者的声音，回归和升华海底捞的创业精神，进一步激发员工“爱做事、敢做事”的属性事，并且能做事”。
除了放权、赋予地区更大自主权，深入了解市场、把握消费者需求，海底捞还通过完善计件工资制度，将工资制度修改为“低底薪、高工资”，将店长变成“合伙人”。”“这不仅激发了店长的潜力，也增强了基层员工的战斗力和积极性，提高了员工的整体收入水平。从制度上保证了一线的活力。
同时，海底捞持续倡导“与人为善”的企业文化，引导员工站在他人的角度思考，积极理解并响应客户需求，励员工的创新。完成一系列改革后，海底捞员工“爱折腾”基因进一步激活。
这一改变是有效的，最终将传导至海底捞的终端链接。
海底捞太原店店长霍一慧在今年7月的创新评选中，凭借推出的“冰冻玫瑰”荣获海底捞特别创新。
关于冷冻玫瑰的来历，霍一辉讲了一个小故事。今年3月，一位女士来到店里。霍一辉发现她心情郁闷。从进店到坐下，她没有说一句话。霍一辉尝试与她沟通，但被拒绝。然而没过多久，女顾客就开始独自离开。眼泪。
为了安慰女顾客，霍一辉想到了鲜花。她从厨房里找了雏菊、玫瑰花和一些装饰用的草，放进奶茶杯里，加了冰块，密封起来，放了一张写着“希望”的纸。读完“鲜花可以让你快乐”的卡片后，他悄悄地把它放在女顾客的座位上，女顾客很感动。后来，霍一辉进一步完善了这个小礼物。她把杯子里的花换成了玫瑰花，送给前来用餐的客人，成为她店里独特的“浪漫”。
在霍一辉看来，这一切都源于他对客户满意度的重视，以及对客户需求的细致观察。“一些细微的服务可以给顾客带来一点温暖，让他们对我们的服务感到满意，我认为这是值得的。”她说。
目前，这种激励员工创新已成为海底捞的常规机制每月，海底捞都会对区域教练、职能部门和门店的基础创新成果进行考核评选，审查创新成果的运用效果。最终筛选出一批优秀创新案例，海底捞还将对相关员工进行汇报和表彰，并颁发金和荣誉项。
海底捞还有许多其他措施来拉近与顾客的距离。2023年4月，海底捞在四川都江堰召开“集体会议”，首次邀请600多名“黑海”会员参加本次会议。期间，举办了30余场高管与消费者对话，聆听顾客的声音。
在此前的绩效沟通会上，海底捞也透露将通过数字化提高效率，希望腾出人力去做更重要的事情，提高客户满意度。海底捞认为，一线员工是最了解消费者的人，要根据具体的实际情况想办法贴近每一位消费者，做到“逐桌俘获客人”，实现相同的目标。深厚的消费者联系。
让一线员工更贴近消费者可能带来的一个变化是，海底捞不再在全国范围内使用同一套标准化的产品和服务模板，而是可以根据不同地区的消费者需求和地域特征快速推出更多产品。特色服务和产品。
另一方面，为了提高员工积极性，海底捞一直在努力维护员工权益，提高员工幸福感。
从2005年开始，海底捞开始为员工子女提供教育补贴。2007年，该制度得到明确并延续至今。2019年，海底捞推出亲子陪伴计划，鼓励员工带孩子一起出行，并每月为孩子提供一定金额。教育、租金和其他补贴。
在中央厨房、熟菜等概念占主导地位，行业不断追求标准化扩张的当下，海底捞凭借不断推陈出新的产品和日益多元化的服务类型，开始通过一系列的创新实现自我回归和超越。改革。这也是海底捞能够在2023年行业整体复苏的情况下赢得这场翻身仗的重要原因。
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